Beaucoup de bruit pour rien

J’ai atteint le cap d’une année civile en travaillant dans mon entreprise. Et à part la conférence, beaucoup d’entre vous – ce qui est toujours un honneur et souvent une formation – les conditions ont certainement fait de mon travail une sorte de tour de carnaval. Certains jours, j’ai l’impression d’être ici depuis seulement une semaine, et d’autres jours, j’ai l’impression que cela fait une décennie, mais mon séjour chez Inc. n’a certainement rien ressemblé du tout à ce que je pensais – merveilleux ou inquiétant – la nuit précédente mon premier jour de travail. Peut-être que les 12 derniers mois vous ont fait ressentir la même chose vis-à-vis de votre entreprise. Après tout, qui aurait pu les prédire, en commençant par une pandémie mondiale, en s’enfonçant dans un bouleversement social, en pivotant vers l’insurrection, et après cela, en frappant le dernier droit avec le Texas plus glacial que l’Alaska et l’Alaska plus grillé que l’État du Texas ? C’est bien ça, n’est-ce pas ? Nous pouvons voir venir les grands développements, les inévitables, mais c’est ce qui se passe sur le meilleur chemin pour y arriver qui dépasse l’entendement. Et les inconnues peuvent vraiment secouer une entreprise et ses dirigeants. Ces inconnues, les difficultés accessoires, sont quelque chose que nous rencontrons encore et encore dans ce problème d’Inc. Vous les découvrirez de manière si petite et si grande, avec la société Kind de Daniel Lubetzky commençant tout droit dans un casse-noix d’un ralentissement économique en 2008 (page 10). Avec Tag Rampolla, qui a regardé Coca-Cola acheter puis mal gérer sa marque d’eau de coco, Zico, simplement pour la lui renvoyer pour un essai supplémentaire (page 54). Même dans notre récit inclus sur Jeff Bezos, qui évolue plus bas en tant que PDG d’Amazon, nous découvrons que l’inévitabilité d’Internet n’indiquait pas nécessairement l’inévitabilité d’Amazon. com (page 38). Vous les verrez également avec Stephen Hays, alors qu’il est perché autour de la balustrade d’un pont d’hôtel de Vegas, sa vie, sans jamais se soucier de sa compagnie, dangereusement près de se terminer (page 68). Dans chacun de ces cas, notre héros a finalement brouillé et endommagé et élaboré une stratégie pour réussir. Mais ce sont eux les chanceux. Leurs résultats positifs n’étaient pas assurés, et de nombreuses autres entreprises ont eu des résultats qui ne sont pas bons. C’est pourquoi, par-dessus tout, je recommanderais une autre paire de mots dans ce numéro. Dans « Invitation to a Crisis » (page 32), l’ancien responsable de la Maison Blanche d’Obama, Jonathan McBride, plaide pour l’insertion de chaos, de manière contrôlée, dans vos procédures. Le but n’est pas de vous tourmenter vous-même ou votre équipe, mais d’améliorer la préparation de la plupart d’entre vous, de vous rendre plus agile, de vous aider à être structuré et à faire des choix réfléchis face à quelque situation que ce soit. Ainsi que dans un article d’accompagnement (page Web 36), le stratège en affaires Magnus Penker l’exige un peu plus loin, ayant une leçon sur la façon de mettre le soleil à votre entreprise actuelle tout en se tenant debout, une toute nouvelle, car, eh bien, comme il le suggère, absolument rien ne dure en permanence. Il a raison, Magnus l’est. Absolument rien n’est définitif, sauf peut-être l’opportunité. Possibilité de défier une récession ou une pandémie, réparer une entreprise, ramasser les articles individuels et réessayer. En fait, voici une prévision que je crois vraiment que nous pouvons faire dans n’importe quelle année : lorsqu’il est confronté à un défi, le spectateur Inc. essaiera de réussir. C’est ce que j’ai découvert au cours des 12 derniers mois. Ce que je m’attends à apprendre au cours des 12 prochaines années, c’est que l’économie post-pandémique présentera un tout nouveau groupe de défis. Et je peux aussi honnêtement dire que je suis enthousiasmé par eux.